負のスパイラルから抜け出す 〜2つの思考〜

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「なぜ」の危険性

こんにちは、ビジネスコーチの髙木です。

私たち人間の思考は、ともすれば「なぜ」に囚われがちです。
問題が起きれば、「なぜこんなことになったのか」「なぜあの時ああしなかったのか」と、原因を追究しようとする。
でも、その「なぜ」を追求するほどに、ネガティブな感情は増幅されていきます。
後悔、自責、怒り、不安、、、


そんな負の感情が渦巻く中で、建設的な解決策を見出すことは難しい。
むしろ、「なぜ」に囚われるほど、問題はより複雑に、解決は遠のいていくものです。

中国での体験談

中国の工場責任者時代、大口顧客からのクレームに直面した時のこと。
納期に間に合わず、多大なご迷惑をおかけしてしまいました。
当初、私は必死になって原因を探ろうとしました。


資材の手配ミス、コミュニケーション不足、マシントラブル、、
「なぜこんなミスが起きたのか」
「なぜ気づかなかったのか」
頭の中は「なぜ」が渦巻いていました。
でも、その「なぜ」を追求しても、事態は何も変わりませんでした。
むしろ、ミスを恐れるあまり、中国人のマネージャー達はますます萎縮し、現場は混乱していく一方でした。

「なぜ」から「どうする」へ思考の転換

その時、私は思ったのです。
「原因を追及しても、過ぎ去ったことは変えられない」と。
大切なのは、「どうすればこの窮地を脱し、お客様の信頼を取り戻せるのか」
未来に目を向けて、全社一丸となって解決策を探ることだった。
私は部門の垣根を越えて知恵を結集し、お客様とも誠実に向き合いました。
「どうすれば品質を担保できるか」
「どうすれば無理のないスケジュールで生産できるか」
英知を絞った甲斐あって、なんとか納期までに製品をお届けすることができたのです。

心理学者のアルフレッド・アドラーは、「人生のほとんどの不幸は、他人との比較から生まれる」と述べています。
過去と他人に囚われるのではなく、自分たちの未来に目を向ける。
その発想の転換こそが、人生を前に進める原動力になるのです。
また、ピーター・ドラッカーも「もし古いやり方が機能しないのなら、それを捨て去り、新しい道を見つけるべきだ」と説いています。
過去の慣習や前例に縛られるのではなく、柔軟に発想を転換し、新たな解決策を探る。
そのような未来志向の姿勢が、ビジネスを成功に導く鍵となるのです。

以下の表は、「なぜ」の思考と「どうする」の思考の違いを端的に表しています。

原因論と目的論の比較

比較項目原因論目的論
基本的な考え方「なぜ失敗したのか?」を追求「これから何ができるか?」を考える
時間軸の方向 過去→現在(後ろ向き) 現在 → 未来(前向き) 
思考パターン・問題点の分析に終始
・責任の所在を追及
・同じ失敗を繰り返さない視点
• 可能性の探求
• 解決策の創造
• 新しい挑戦への意欲 
心理的影響• 自己否定
• 無力感
• 後悔・懺悔
• 責任、詰問文化 
• 自己肯定
• 自己効力感
• 希望・期待
• 支援文化 
問題解決力 • 「できない理由」を見つける
• 過去の失敗にとらわれる
• 解決を先送りする 
「できる方法」を見つける
• 未来の成功をイメージする
• 即座に行動を起こす

自己との関係
• 過去の自分を否定する
• 現状に不満を持つ
• 自己嫌悪に陥りやすい
• これからの自分を創造する
• 現状を成長の機会と捉える
• 自己受容が促進される 

「なぜ」から「どうする」へ
その小さな思考の転換が、私たちを大きく前に進めてくれるのです。

負のスパイラルを断つ

みなさんは今、何かの問題を抱えていませんか。
そして、「なぜ」「どうして」と原因を追い続けていませんか。
もしかしたら、その「なぜ」の連鎖に囚われているのかもしれません。
でも、大丈夫です。
今この瞬間から、思考を切り替えることができるのです。

「なぜ失敗したのか」より、「どう挽回すればいいのか」
「なぜうまくいかないのか」より、「どう工夫すればいいのか」

「なぜ」を手放し、「どうする」に意識を向ける。
その小さな一歩が、ネガティブスパイラルを断ち切る大きな力になるのです。

未来志向の可能性

心理学の権威であるマーティン・セリグマンは、
「ポジティブな思考習慣を身につける最良の方法は、建設的な質問を自分に投げかけることだ」と述べています。
「どうすれば目標を達成できるか」
「どんな選択肢があるか」
「何から始めるべきか」
未来志向の問いを自分に投げかけることで、建設的な思考が生まれてくるのです。

過去は変えられませんが、未来は自分の手で創ることができます。
「なぜ」に囚われるのではなく、「どうする」に思いを馳せる。
そんな未来志向の思考法を、ぜひ一緒に実践していきましょう。
きっと、新しい扉が開かれるはずです。

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この記事を書いた人

髙木 明宏のアバター 髙木 明宏 株式会社コーチ&メンタージャパン 代表取締役

製造業で37年間ラインスタッフ、製造管理職、海外拠点代表を経験してきました。
タイ駐在時にコーチングを知り社内へ導入、自らトップダウン型からコーチング型マネージャーを目指し、次世代のリーダー、マネージャーたちの自発性を引き出し主体性を育て、帰国後も組織力強化の為、マネージャークラスへコーチングプログラムを実施してきました。

マネージャー達の行動の変容に手応えを感じ、自ら社会へ向けて発信していき、国内や海外駐在の日本人、リーダー、マネージャー、経営者に向けてコーチングで関わり、世の中のリーダーをより元気に主体性を持たせ日本企業の組織力を高めていくことに関わっていきたいと思います。

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